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别喊口号! 公司奖励谁、辞退谁 这就是你们的企业文化

作者:admin 日期:2019-05-03 14:03

  在解决金字塔组织难题的若干流派中,“企业文化管理▯”无疑是最为仙风道骨的一派。在经历了流程再造与KPI 管理的无疾而终后,不少企业家似乎大彻大悟——管理本来就是柔性的▯▯▯、混沌的▯▯、说不清楚的,与其期待机制设计,不如管理人心▯▯▯。

  和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪(Allan Kennedy)出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为,每一个企、业(事实上是每个组织)都拥有一种特殊的文化,无论是软弱还是强势,都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。他们解构了企业文化包含的五种因素:企业环境、价值观、企业英雄▯▯、风俗礼仪、文化网络。

  这本书几乎成为企业文化研究领域的奠基之作▯▯▯,也引起了企业实践界的关注——如。果按此逻辑,直接塑造一种强大的企业文化▯▯,岂不是更能引导企业走向成功?事实上,同时期的另外三部企业文化相关著作也为这种风向加持——《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》《日本的管理艺术》《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》▯,都宣告了企业文化研究和实践的兴起。一个共同观点是——强有力的文化是企业取得成功的新“金科玉律”▯▯。

  还可以追溯到更早的时期▯。1970 年,麦肯锡拨出经费来研究“卓越企业”,汤姆·彼得斯和另一位顾问本内特被选中参与项目▯▯,通过资料研究来讨论“组织效率”。他们发现,以前导致企业成功的因素,如战略、组织机构等已经超过了最高效率点,为企业带来的报酬开始边际递减。但相反,一些软性的因素,如领导力风格和企业文化▯▯,却逐渐成为最重要的因素▯▯。汤姆·彼得斯于1982 年出版了《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》▯▯,成为▯▯、企业文化的领军人物之一。

  企业文化管理观念的热销还切中了当时时代的痛点——日本企业一飞冲天,西方世界如何重拾竞争力?竞争中处于下风的美国企业,一方面开始研究日本的管理,另一方面也在思考自己的出路▯▯。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理艺术》,而后者的代表是威廉·大内的《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》▯▯。彼得斯比他们在公众中更有影响力,其原因在于他给出了极其简单的工具方法论,将卓越的企业变成精心编制▯▯、松紧适宜、接近顾客等八个简单要素▯,让美国人感觉▯▯▯“原来像日本企业一样并不困难▯▯”▯▯▯。

  在学者、咨询师们的倡导下,美国企业、欧洲企业开始更多地让员工参与管理,更好地善待员工▯▯▯,更多地提倡“为顾客服务的热情▯,更多地用形式打破科层里的官僚作;风。典型例子是▯▯▯,原来西装革履的穿着被休闲风替代,原来的官阶称谓被大家直呼其名替代,企业文化的朴素描述也被最精致的文案口号替代……

  企业文化管理有没有作用▯▯▯,这取决于两点▯▯▯:第一,了解员工要什么;第二,用一种▯“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致▯。但遗憾的是,现实情境中,这两点都没有办法满足▯▯▯。

  走入企业文化管理的老板,都喜欢假设人性▯,喜欢想象员工的需求▯▯▯。什么是老板们想象出的那种员工呢?老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书▯▯▯,他们强调▯,金钱只是员工追逐的一部分,而且这种激励模式的效果是衰减的(边际效用递减)。

  他们喜欢举一个例子:一群小孩砸一套民宅的玻璃,户主多次劝说,软硬兼施▯,孩子们仍然继续捣蛋。于是,户主对孩子们说,这样吧,你们来砸,砸中一块我就给一块钱▯。孩子们砸得更起劲,也如约拿到了奖励。过了两天,户主降低了奖励额度,砸中一块玻璃给五毛钱▯▯。孩子们没有那么积极了▯▯▯,但仍然继续砸玻璃。再过了两天▯▯,户主说我没钱了▯,给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰▯▯。

  说到这里▯▯,老板们开始理直气壮:金钱激励是不持续的,还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义▯▯▯”▯▯。务实一点的,将团结、求实、拼搏、奉献等。口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富,它们更像广告公司,而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的▯“好生意”。

  境界“高”一点的▯▯▯,尤其是中国企业,老板们开始引经据典▯▯▯,将自己打造为“世外高人”▯▯▯。事实上,他们都在“想象▯▯▯”员工▯▯。过去,老板想象▯“员工可以是“信徒”。看着员工在▯▯▯“佛堂▯▯▯”潸然泪下,老板以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐▯▯,当员工从“佛堂”回到现实,一切又打回原▯▯▯、形▯▯。有一件趣事,一家名义上笃信稻盛和夫的企业里,大家都开始相互埋怨▯▯,都说对方不够▯“敬天爱人▯”,不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗时▯▯▯,指责就会无比激烈。本来是一个心理契约▯▯,只要有一个人不遵守,游戏都玩不下去▯▯。当大家的信仰开始崩塌,要想再建立,就不容。易了。

  现在,老板们又开始想象员工可以是▯“创客(maker)”。他们认为,“‘90 后▯’不在乎钱,他们只在乎个性▯、好玩▯▯▯”。老板们眼中的90 后就是一群“小鬼▯▯”,心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。而90 后员工呢?他们根本没有感觉▯▯▯,自然是我行我素。90 后在乎个性▯▯、好玩,但90 后也在乎钱▯▯,他们要有个性、好玩地赚钱▯,这才是现实。

  大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”▯▯▯,即因为企业成功了,所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔▯▯、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩▯▯▯,归功于他们的文化,他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话,说出“三流的企业做制度▯▯,二流的企业做品牌,一流的企业做文化▯”之类的话,并进一步说▯“不信,看看海尔和华为▯▯”。

  问题是▯▯,是先有机制再有文化,还是先有文化再有机制?如果是先有机制,那管理的胜负手就是如何形成合理的机制(主要是激励机制);如果是先有文化,那么老板就应该去当“大神”。

  先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化▯,能够让员工忘情投入▯,但没有机制而依赖文化根本没用▯。如果硬要说有可能▯▯▯,那只可能老板是无所不▯▯;能的▯▯▯“大神”,或者老板要成为稻盛和夫吧▯▯▯。

  再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子:美国流媒体公司Netflix 以残酷管理而出名,其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的▯,以前再劳苦功高▯,一旦不适应企业的发展,就会让你走人。甚至也根。本不做培训,他们觉得只和成年人玩才是最有效率的▯。这看似不合情理▯▯,“没有文化▯▯▯”,但他们的业绩好:到让人发指,几年时间里在二级市场上估值增加10 倍!

  他们认为▯:“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反,是具体通过哪些人被奖励▯▯▯,被提升和被解雇来体现的。▯▯▯”翻译得更简单一点,▯“别整那些没用的标语、口号,你们公司给谁发钱,给谁扣钱,赶走谁,留下谁,这就是你们的企业文化。”

  商业世界有太多的魑魅魍魉,但市场关系是最好的连接方式,在组织里也如是。这种关系的好处在于,它没有道貌岸然▯,只有公平互惠。

  市场里本来就没有温情,再多高大上的概念,本质上都是用钱来驱动人,没有金钱激励作为动力机制,员工“云化”“共享▯▯”不起来。所以▯,要用公平的利益分配机制来塑造文化,而不要希望用文化来解决管理问题。

  其实▯▯,从概念上看企业文化,本来也可能是组织能力的同义词。我在2010 年提出的组织能力三明治模型中,底层是组织价值观▯,中层是组织规则▯,顶层是组织知识▯,这和企业文化的概念本来就是高度重合的▯▯▯。

  有一个创始人带领创业团队把企业做起来了▯▯▯,他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎▯▯▯,奠定了企业文化的基调。而后,他们用自己的标!准选人,决定谁走谁留,谁升谁降……企业文化犹如一个孩子,开始长大▯▯。员工的价值观决定了他们对事物的判断,而后▯▯,他们会形成一些组织规则的共识,大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上(如海尔的创新创业,海底捞的加班文化)▯▯,再后来,在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP(standard operating procedure▯,标准运行流程)等知识,犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积▯▯▯。

  要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造▯,本来就是天方夜谭▯▯▯,老板定义不出文化,你可以把文化挂到墙上▯▯,但没办法把文化放到员工心里。

  2017 年3 月▯,我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。期间探讨了一个问题。我问▯▯:“我接触的大多国外前沿学者都▯!认为,激励员工更多的不是钱,而是创业的热情。如果按照这种逻辑▯,为何需要人单合一这么精巧的机制设计(把‘账’算清楚),直接找到一些有激情的员工就是了▯▯。您怎么看▯▯?”

  张瑞敏回答:“关于员工的需求真正是什么▯▯▯,马斯洛▯、泰勒、梅奥都给出过解释,泰勒认为员工是经济人▯▯,于是企业就设计了相对严苛的考核体系▯▯▯;梅奥认为员工是社会人,企业又开始给出了更加亲和的环境;马斯洛认为员工的需求有多个层次,于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆,但这些理论都没能解决真正的问题▯▯,我们永远在找员工需要什么,而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一▯▯,就是把用户的价值与员工的贡献连接起来,给员工一个选择的机会。▯▯▯”

  道理再简单不过▯▯:当员工的收获来自于他们为用户创造的价值▯▯▯,员工可以自己去寻找自己的意义,物质利益还是精神收益▯,不是由企业或老板来定义的▯▯▯,而是他们自己去寻找的。其实▯,用户需求多样化的同时▯▯▯,员工需求也多样化,老板们根本无法去“定义”▯,这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的?需求。这才是我们走向机制设计的意义▯。

  公平地说,企业文化管理的确有作用,但是只能打▯“助攻”,不能打“主攻”▯▯。没有机制设计托底,越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计▯▯,企业文化就可以发挥如下三个作用:

  举例来说,华为在1996 年爆发了一个“大事件”。当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳(现任华为董事长)带领自己的团队集体辞职,再重新聘任上岗▯▯▯。有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了▯▯,但他说“烈火烧掉了我的翅膀,我会在烈火中涅槃▯▯。▯▯”

  这句话也成为华为▯▯“烧不死的鸟是凤凰▯”的精神注解▯▯▯。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”,让企业这台机器长期保持高效,这种方式甚至成为华为的常态▯▯▯。企业文化管理有用吗?从这个角度看显然有用,但你也看看华为有什么样强大的“激励机制”。说直白一点,在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款,在华为的激励机制里都能找到对应▯▯▯,这就是华为可以做▯“企业文化管理”的原因▯▯▯。

  另外,企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用▯。在创业型企业▯▯▯,机制尚未完善,需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说,京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时,京东出现了四类人群,大家都有不同的价值观▯▯。

  如何将四类文化整合到一起,成为一个▯▯▯“JD文化▯▯”?当时京东花费了大力气,最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。而这样的努力,显然为京东的发展提供了巨大支撑力。

  我们需要正视企业文化的作用,这既不是灵丹妙药,也不是一无是处▯▯▯。有时候,这是好的药引和助攻▯,但真的要破解金字塔组织的难题,这显然还不是出路。返回搜狐,查看更多

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