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现代医院管理制度下优秀院长如何养成?

作者:admin 日期:2019-06-23 07:18

  近一段时间以来,笔者与几家医院的院长就医院▯“活下去”这一目标交流了很多次,发现很少有院长会注意到,医院发展从来都没有离开过院长是个“既懂江湖又不油腻▯▯▯”的掌舵者的故事。

  对任何一家医院来说,医疗服务不推崇传统,只尊重创新,这种机遇或者说“势”,是再精明的医院战略都求不来的。能够“活下去▯▯▯”的法,则只有两个:第一是差异化法则▯▯▯,第二是低成本战略。比如▯,医院品质战略背后可以节约大量的运营成本,如果没有品质战略规划设计▯▯,想提高品牌力、增加产品附加值,那是痴人说梦。

  显而易见,“活下去▯”靠的是每一家医院都有自己获得行业优势的最本质元素▯▯▯。院长是医院的掌舵者,减少运维成本、留住用户,并保住市场份额。比起虚幻的▯“形势指向性▯▯”▯▯▯,或许还有更多的现实意▯!义。

  按理说,现代医院管理制度给医院发展带来的是大步迭代▯▯,虽细化到各个医院仍有不同,但基于”医疗行为习惯、医疗环境甚至是内部的制度规章上▯,都会有一定的相似性和关联度▯▯。有效落地并非一蹴而就。

  无论医院的体量是大是小▯▯▯,每家医院几乎都会面临资源紧张的问题▯▯▯:医疗服务产品研发时间不足、人员不够▯、推广,渠道不全、运营资源配合度不高。正是因为这个原因,医院才需要把足够多足够好的资源放在▯?产品的服务触点上▯。

  当然,鉴于医院管理这种亚健康状态,要改变存在于医院意识形态中根深蒂固的传统认知▯▯▯,要攻克现代;医院管理制度有效实施,也不是完全无从下手。医院管理者应该▯“痛并期待着”▯▯,更加笃信办医院的初心,清楚医院最难发展的困境在哪里▯▯▯,不可以简单套用以往可及度都相对较低的医疗服务习惯和规则。显然,这个过程凸显着比较大的操作难度,有认知层面的牵连▯▯▯,也有政策层面的羁绊▯▯。

  如今,有效实施现代医院管理制度落地时▯,声音最响亮的,往往既不意味着实力最强,也不意味着最有前景▯▯▯。绝大多数院长都是这样,指出问题容易,解决问题很难,要否决一个业务问题很容易,但是面对医院的团队、运营模式▯▯、市场选择▯、竞争、融资等各种各样的问题,解决起来就没那么容易了。院长会做出怎样的选择?是抱着▯▯▯“查看哪里有bu“g”的心态去做沟通▯▯、协调、连接▯▯?还是疲于协调各部门内部、流程的种种运营细节?

  事实上,院长本身也还有很多未知之处。在这个医疗服务复杂和急速变化的时代,通常理论都离实践太远。院长可能有很多经验▯,但不见得有体会。经验这东西重不重要?重要▯▯▯。但还是人最重要。所有的事都需要对的人去实现▯。经验可以是外在的▯,是实践给的,可是体会靠的是自己“胜事空自知▯”的境界▯▯▯。即便没有经过专业的训练,没有良好的学习和提升▯▯▯,但是,很有人气。

  医疗行业日新月异,每隔一个月变化都很大,如果还用经验去看则完全不行▯。要不断打磨,刻意训练。越是刻意训练自己的思维方式,就越会用力思考变化▯▯。复盘自己当时是什么状态,现在有没有转型▯▯▯,转型,过程中有没有问题,沿着这些正确思维方式去自我创造,然后去迭代▯,和经验没有关系。

  创新、开放▯▯▯、共享已成为目前医疗健康服务发展的核心理念,院长以开放心态面对行业变化和趋势▯,怎样在变革中扮演好掌舵者角色,其最本质元素应该是“听从内心的意识▯▯”▯▯,这种意识是想尽一切办法将这个本质元素做到极致▯。不管是技术升级▯▯、管理风格,还是运营管理▯、财务管理都是围绕着这一工作的常态去展开。

  院长做医院管理制度落地,在信息技术和互联网面前▯▯▯,首先,不能失去自身进化的能:力▯,且每次进化都能够准确地踩在时代发展的趋势上。

  一是具有前沿创新性、行业权威性和敏锐洞察力的核心“第一战略”是,对成本控制的核心并不只是为了省钱,而是要看投入的成本与费用是否可以转化为核心竞争力;二是对现代医疗服务人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累,能够从▯“产品第一”积极向着“服务第一▯▯”指导这两个职能模块的工作转型▯▯;三是集中品质学科优势,就是好的战术▯,不应该全面▯▯▯?开花。做医院管理也是这样▯▯▯,扎扎实实做工作▯▯、稳步推进,核心是创造医院价值。

  成功医院的要诀▯,往往是最初发展埋下的基因▯,决定了这家医院以后的发展轨迹▯▯▯。比如▯▯,协和医院的成功也不都是一蹴而就的,早期漫长的探索过程,往往是为真正理解这个行业的核心要素而做的必要准备。

  任何一家医院,院长能否轻重权衡,都在自己心中。不是因其有知识和能力给大,家讲思想,而是有资格谈整个医院的文化和战略。思想上有了高度统一的医院▯,才能有凝聚力和战斗力。一句话▯▯▯,这就是优秀院长具备职业化素养第一权力(思想权)的最大源动力。至于那些不懂业务,纯粹为做院长而做院长的▯▯▯,应该直接被边缘化▯▯。

  “高境界”说的是远见、心态和利益处理▯▯▯。远见是能Hold住驾驶医院这艘大船▯▯,能避开认知思维的冰山、学派角力,长远看,功莫大焉;心态是看问题的角度▯▯▯,善于从不利环境中找到有利因素,善于从困惑中找出亮点▯;利益处理包括长期与短期,局部与整体。

  基于医疗健康时代,一家医院需要一个能够运筹帷幄医院发展战略的好院长▯▯,能够高屋建瓴把控▯▯“预测-破局点-All in▯▯”三步曲的好院长,还能指导医院运营管理在学科产品的设计、洞察消费者等领域,掌握有效的、专业的、系统的知识,具有技术▯▯、方法这样综合素养是能够胜任首席临床医学科学家的角色。

  这就不仅仅是要求院长是一位技艺良好的医学家,更要是一位深谋远虑、目光如炬的运筹帷幄行家,能在一定程度上驾驭着医院重点学科甚至发展战略不至于走偏,不至于落伍。

  求真开放是认真思考别人提的问题到底是不是有价值,是不是有意义。能体会到“求是”的精神和思维方式,在企业战略▯▯、组织架构、人才招聘、市场规划和公司融资等方面有多么重要。

  长远思考不是简单地出结论,多想一想就不会战略短视,清楚中期和短期目标,既能看到市场与行业的空间,又能内观自己;注重执行是提升自己没有边界的认知▯▯,就会具有更好的执行力▯▯。

  能够作为用户去感受产品,体验服务流程,摸清底层逻辑,搞明▯▯:白医院能力价值模式,在没有前人可借鉴的情况下▯,深度思考和研究能力都是冷静理智思考之后很重要的选择▯▯▯。

  院长是医院的掌舵人▯,其前瞻能力直接影响着医院未来的发展轨迹▯▯▯。医院提供差异化的服务和差异化的产品,靠的就是运▯▯▯。营。

  加强医院运营能力,需要院长在不断创新的基础上,同时制定医院的医疗质量运营战略,同时培养好▯?医护人才▯▯;做好医院医疗服务的流程和标准;做好医院的绩效与评价;管理好医院的资产和设施▯▯▯;提升单位创新的效率和营销,最大化创新的价值(节约创新的资源,预留持续创新的空间)▯;同时,提升在价值体现方面的自信心已成为医院院长们实现最优效率(在争夺市场份额上)不可回避的命题和不可逆转的趋势。

  一言蔽之,远见、心态和利益处理是院长思想权的第一权力▯▯,也是院长是否具备职业化素养的标志。

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